企业怎么确定目标制定战略

时间:2019-07-01  发布者:sdszbzz 

定义企业的宗旨和使命,是一项艰巨、痛苦并带有风险的工作。但是,只有明确地对此定义,才能帮助企业确定目标、制定战略、集中资源,并且致力于企业的下一步发展。只有如此,才能对企业进行管理并取得杰出的绩效。

从企业本身来讲,做到这些仍然是不够的,还必须努力把有关企业及其宗旨和使命的基本定义转化成各种具体的目标。否则,它们仍旧是永远不会产生成果的假想、良好的愿望和优美的警句而已。下面来看一下企业的具体目标。

1.企业的各项目标必须源于“我们的业务是什么、它将来会是什么和它应该是什么”。它们不是抽象的,而应是对行动的承诺,是实现企业使命的一种投入。同时,它们也是一种用以衡量工作绩效的标准。换句话说,目标就是代表着商业企业的一个基本战略。

2.企业的目标必须具有可操作性,即必须能够转化为具体的小目标和具体的工作安排。同时,目标还必须能够成为工作与工作成就的基础和激励因素。

3.企业的目标必须使各种资源和努力能够集中起来。它们必须能在企业的各项目标中找出基本目标,以便能够把人员、资金和物资设备等重要资源集中起来,完成最重要的目标。所以,目标必须是要有选择性的,而不是涵盖一切、包罗万象的。

4.企业必须要设定多种目标而不是唯一的目标。目前,有关目标管理的激烈讨论中,关注的大都是追求“唯一正确的目标”。这种追求不仅像寻找“点金石”那样不会有任何结果,而且还是非常有害的,往往使人误入歧途,不会引领企业朝更好的方向发展。管理企业,就是要在各种各样的需要和目标之间进行权衡,而这首先就要求企业要有多种目标。

5.在影响企业生存的各个关键领域中,都需要设定明确的目标。各项具体的小目标——每一目标领域中的目的——取决于各个企业的不同战略方案。但是,所有商业需要制定目标的领域却全都是一样的,因为所有企业的生存都取决于一些相同的因素。

企业首先必须能够在市场中创造出顾客。因此,这就需要有市场营销目标。企业必须能够创新,否则,竞争对手的发展就会使它成为落伍者。这就需要有创新目标。所有企业都依赖于经济学家所强调的三项生产要素,即人力资源、财务资源和物质资源。所以,必须为这些资源的供应、使用和开发制定目标,必须以富有效率的方式来运用这些资源。而且,如果企业要生存下去,则还要必须不断地提高这些资源的生产效率。这就要求企业需要有生产率目标。既然企业生存于社会和社区之中,就必须要承担相应的社会责任,至少要对自己对环境所产生的影响负责。因而,需要为企业制定社会责任目标。

当然,上面谈到利润最大化和利润率的问题,即使这不能作为唯一的目标,企业也还要有利润,否则,任何一项目标都没有实现的可能。这些目标的实现都要求企业为之做出努力,即要花费成本、消耗资源,而这些目标的资金来源只能是利润。同时,这些目标都具有一定的风险性,因而都要求有利润来弥补可能发生损失的风险。利润不是一项目标,而是由企业、企业战略、企业需要和企业风险等因素客观决定的一种必要条件。

因此,我们必须要在以下8个领域中设定具体目标:

·市场营销;

·创新;

·人力资源;

·财务资源;

·物质资源;

·生产率;

·社会责任;

·利润要求。

目标是工作和安排工作的基础。

目标决定着企业的结构及必须从事的主要活动。特别重要的是,目标还决定了人员的安排,以便各司其职。可以说,目标既是设计组织结构的基础,又是设计各个单位和各个管理者工作的基础。

在上述8个关键领域中,一般都需要有特定的目标。没有特定目标的领域将会被忽视。除非我们围绕某个领域确定了应该衡量什么,制定了相应的衡量标准,否则该领域将不会为我们所注意。

可是,对于企业的上述8个关键领域的衡量标准,通常还带有一些主观任意性。除了“市场地位”以外,我们甚至还没有合适的概念,当然更谈不上衡量标准了。对于像利润率这样重要的领域,我们也只有一个弹性很大的“橡皮尺度”,而完全没有一个真正可以用来确定需要多少利润率的工具。讲到创新,我们几乎只知道我们在这方面应该有所作为,其他则一无所知;关于生产率,则更是如此。在其他一些领域——包括物质资源和财务资源——我们只有关于期望的一些陈述,而没有在这些方面应该达到的目标和衡量标准。

但是,据我们所知,无论如何在每一个领域中至少已经可以提供一份进度报告,足以据此搞清楚该企业是否在朝着既定目标的实现而努力。

关于企业的目标,我们还应该知道的一点是:如何应用这些企业的目标,使之发挥作用。

如果这些目标只是一些良好的愿望,那么它们就毫无价值可言,我们必须把目标转化为各项具体的工作。而工作始终是具体的,始终有(或应该有)清楚、明晰、可以衡量的绩效、完成的期限和责任的具体分配。

但是,成为企业发展障碍的目标则是十分有害的。目标始终是以期望为依据的,而期望至多只是一些有意识的猜测。目标表示的是对各种因素的一种评价,而这些因素大都存在于企业之外并不受企业的控制,同时世界并不是静止不动的。所以,这会导致存在很大的不确定性。

应用企业目标的正确方式,应该如同航空公司应用航空班次和飞行计划那样。航空班次原定上午9时从洛杉矶起飞,并于下午5时到达波士顿。但是,如果那天在波士顿有大风暴,飞机就将在匹兹堡降落,等待风暴过去。飞行计划原定在3万英尺的高空飞越丹佛和芝加哥。但是,如果途中遇到强大气流或强逆风,飞行员就会要求飞行控制中心允许他再升高5000英尺,并选择明尼阿波利斯蒙特利尔(Minneapolis-Montreal)的航线。虽然如此,绝对没有“无航空班次和飞行计划”的飞行。航空班次和飞行计划中的任何变动,都将立即反馈给控制中心并及时编制出新的航空班次和飞行计划。除非97%左右的飞行是按原定班次和计划进行的,或只有更小的出入,否则,经营良好的航空公司就会另外聘请精通自身工作的业务经理了。

企业的目标不是命运,而是方向;不是命令,而是承诺。目标并不能决定未来,而只是为了创造未来而配置企业资源和能量的一种手段。

市场营销目标

市场营销和创新是企业设定目标过程中的两个基础领域。企业正是在这两个领域中取得了其主要成果。顾客所为之支付的,正是在这两个领域中所取得的绩效和做出的贡献。所有目标都必须是绩效目标,以行动为目标,而不只是良好的愿望。在所有其他目标领域中,行动的目的就是使市场营销和创新这两个领域中的目标得以实现。

如果只讲市场营销的一项目标,则很容易使人产生误解。完成市场营销绩效需要有若干个目标的实现,这些目标主要包括:

·当前市场上已有的产品和服务;

·产品、服务及市场方面的“淘汰更新”;

·面向现有市场的新产品和新服务;

·新市场;

·分销组织系统;

·服务标准和服务绩效;

·信用标准和信用绩效。

已经有许多著作论述过这些领域中的每一领域。但是,几乎从来没有人强调指出:只有在集中经营决策和市场地位决策这两个关键性决策做出以后,才有可能在这些领域中确定目标。

古希腊伟大科学家阿基米德(Archimedes)曾经说过:“给我一个支点,我就可以撬起整个地球。”这是一句耳熟能详的至理名言。其实,他所说的支点就是当今企业中集中经营的中心业务。实际上,就是集中经营的中心业务给企业提供了一个杠杆,使它可以发挥更大的作用。因此,集中经营决策是极为重要的一项决策。在很大程度上,它可以成功地把“我们的业务是什么”的定义转化为有意义的经营投入,转化为企业的具体运作,使企业有可能为目的、宗旨和使命而努力工作,从而构成了有效战略的基础。

构成市场营销目标基础的另一项重要决策,是关于市场地位的决策。一种常见的方法宣称:“我们要成为市场上的领跑者、主导力量。”还有一种常见的方法:“只要销售额在不断扩大,我们就不用去关心所占有的市场份额有多大。”这两种方法看起来似乎都有道理,但其实都是错误的。

很显然,并不是任何企业都可以成为市场领跑者。一方面,企业必须确定在哪个细分市场上、在哪种产品的经营上、在哪种服务的提供以及在何种价值的交付方面,自己应该成为领跑者,成为主导力量。另一方面,如果一个企业的市场份额下降了,而当时市场的扩张速度快于企业销售额的增长速度,那么即使该企业的销售额比原来有所上升,也未必一定给企业带来好处,未必是企业发展的表征。

如果一个企业只占有很小的市场份额,它最终必将在市场地位上处于边缘状态,因而极易受到来自其他企业的攻击和危害。

因此,不管销售曲线呈现出何种状态,市场地位都是极为重要的一个因素。从销售量或市场份额的角度来看,供应商处于边缘状态的“哪一点”,会因行业的不同而存在差异。但是,当制造商临近边缘状态时,其长期的持续生存就会存在危险。上述有关结论,不论是对于一家百货公司、一家银行、一家航空公司,还是一家保险公司而言,与制造企业一样,也都是适用的。

同时,获得市场地位还存在一个最高限度,如果超过这个限度,就可能不是一个明智的选择,这符合边际递减,即使没有反托拉斯法(反托拉斯法即反垄断法,是国际间或涉外经济活动中,用以控制垄断活动的立法、行政规章、司法判例以及国际条约的总称。——译者注),也是如此。市场主导地位往往容易使领跑者感到高枕无忧。实际上,独占企业所犯的错误,往往在于它自己的松懈和自满、盲目自大,而不是来自于公众的反对。市场主导地位往往会在企业内部对创新产生激烈的反抗,从而更难于适应变化,导致在某种程度上陷入危险的境地。并且,它通常还意味着过于孤注一掷,就如同“把所有鸡蛋放在同一个篮子里”,以致很容易受到经济波动所带来的影响。

所以,在市场上人们常常会反对过分依赖某一家占据主导地位的供应商,这是有充分理由的。无论是制造企业的采购员、空军的采购官员,还是家庭主妇,没有一个人愿意受独占供应商的任意摆布。

在一个迅速扩张的市场,尤其在是新兴市场中,占据支配地位的供应商的绩效表现,很可能比不上该企业与另外一两家大型主要供应商或有竞争力的供应商共享该市场时的绩效表现。这看起来似乎自相矛盾,而且绝大多数商业界人士都难于接受这一点。但事实上,一个新的市场,特别是新的重要市场,在同时有几家供应商共同竞争的时候,往往比只有一家供应商的时候扩张得更快,市场潜力更大。对于市场上一家供应商来说,如果享有80%的市场份额,那就足以满足它的虚荣心。但是,当市场只是由某一家供应商来控制货源时,市场不会像由两家供应商提供货源时那么快速地扩张,那么该供应商的收入和利润也可能要大大低于由两家供应商共享快速扩张的市场时的情况。很显然,100中的80%,肯定比250中的50%要少得多。当只有一家供应商供货时,一个新的市场的容量很可能会稳定在100的水平上,并处于静止状态。它将受到唯一供应商的想像力的限制,这是因为该供应商总是自认为清楚自己提供的产品或服务不能用于或不应该用于什么地方。但如果同时有几家供应商,它们很可能会发现和促进新的市场与新的最终用途的产生,而那些新的用途可能是只有一家供应商时从来都没有想到过的。如果真是那样的话,现在的市场需求就有可能迅速扩张到250。

杜邦公司(Du Pont)就似乎很好地把握了这一点。在杜邦公司的绝大多数成功的创新中,只把新产品在市场上的独占地位(独占的供应商)保持到收回其原始投资时为止。然后,杜邦公司就开始着手销售其创新的专利权,从而有意识地培养一批竞争对手。结果,一些富有雄心壮志的企业,开始为这种产品开发新的市场和新的用途。通过这种方法创造了更大的市场需求。如果没有杜邦公司支持这种竞争,尼龙产品的开发肯定要推迟一段时间。即使尼龙产品的市场需求仍在增长,但如果没有竞争存在的话,很可能在20世纪50年代早期——当美国的孟山都公司(Monsanto)和联合碳化物公司(Union Carbide)、英国的帝国化学公司(Imperial Chemicals)和荷兰的AKU公司推出新的合成纤维时——就走向衰落了。

企业所应该达到的市场地位,不应该是最大限度,而应该是最优限度。

创新目标

通过创新的目标,一家公司可以使其在“我们的业务应该是什么”的定义上具有较高的可操作性,并能够在实际应用中发挥作用。

在每个企业中,基本上都存在三种主要的创新领域:产品或服务方面的创新、市场与消费者行为及价值方面的创新,以及各种技能与活动的创新——制造产品和提供服务并把它们推向市场时所需要的各种技能和活动的创新。上述领域的创新可以分别叫做产品创新、社会创新(如分期付款方法)和管理创新。

在设定创新目标的过程中,存在的主要问题是:难以找到衡量各种不同创新的相对影响和重要性的标准。但是,我们怎么才能确定以下两者哪一个更为重要呢?是100项可以立刻应用到产品包装上的小改进重要,还是一项经过10多年的艰苦工作、研究出来的以后可能会彻底改变本企业性质的重大化学发明重要?对于一家百货公司和一家制药厂而言,它们对这一问题的答案可能不尽相同,但是,即使是两家不同的制药厂也可能会有不同的回答。

资源目标

有些企业的目标同自身开展工作所需的各种资源的种类和质量、资源的供应、资源的应用和生产率休戚相关。

200年来,经济学家一直都在讲,所有经济活动都需要三种资源:土地,即自然资源;劳动力,即人力资源;资本,即投入未来的资金。企业必须能够吸引这三种资源,并把它们投入到富有生产率的生产之中去。因此,每个企业在这三个领域中都必须设定目标,而且还要制定有关这些资源的生产率目标。同时,在这三个领域中,每一个领域都要求有多种,而不只是单纯的一种目标。一个不能够充分吸引人力资源和财务资源的企业是没有能力持续发展的。

当某一行业失去对合格的、能干的、有进取心的人的吸引力的时候,也就是某一行业开始衰落的时候。例如,美国铁路工业的衰落并不是在第二次世界大战以后才开始的——那时只不过是衰落的趋势变得更加明显和无法挽回的时候。事实上,美国铁路工业的衰落开始于第一次世界大战期间。在第一次世界大战以前,铁路工业对人才有很大的吸引力,美国工程院校有能力又勤奋的毕业生都希望在铁路工业找到一份工作。第一次世界大战结束以后,由于某种原因,铁路业对年轻的工科毕业生或受过教育的年轻人再也不具有吸引力了。

因此,在人力资源的供应和资本供应这两个领域中,需要有真正的市场营销目标。“为了吸引并挽留所需要的工作人员,我们的工作职责应该是什么;在劳务市场上,有些什么样的人员供应;为了吸引这些人员,我们需要做些什么?”还有一个类似的问题,“我们必须采取一些什么样的投资方式,如银行贷款、长期债券或股票,才能吸引并挽留住企业所需要的人力资源?”

企业的资源目标必须通过一种双向流程来制定。其中的一个出发点是预测企业未来的需求,然后自内而外地推及到土地、劳动力和资本市场;另一个出发点是这些“市场”本身,然后推及到企业的组织结构、发展方向和计划。

生产率目标

把各种资源吸引过来并使之投入到企业的经营过程当中,这只是经营企业的开始。企业的任务在于使各种资源富有生产率,通过有效的组织产生更大的产出效益。因此,每一家企业都需要有生产率目标,需要为三种主要资源(土地、劳动力和资本)中的每一种设定生产率目标,还要为生产率本身设定总体目标。

对生产率的衡量标准,是对同一企业内部的各个单位的管理以及不同企业的管理进行比较的最佳尺度。这是因为生产率包括了企业所贡献的全部努力,并把企业所不能控制的要素全部排除在外。可以说,生产率是体现管理能力的第一个衡量要素。

所有企业都可以获得几乎相同的一些资源。除了极为罕见的独占情况以外,在特定领域中把一家企业与另一家企业区分开来的唯一标准,就是企业中所有层次的管理质量。对这个极其重要的因素进行衡量的首要标准就是生产率,即各种资源的利用程度及其产生的收益。

管理的最重要任务之一,就是要不断提高劳动生产率。但这也是最困难的一项工作,因为生产率是各种不同因素之间的一种平衡,而这些因素很难界定或很难明确地加以衡量。

劳动力只是生产三要素中的一项。如果劳动力生产率的提高是以牺牲其他资源的生产率为代价而获得的,那么这实际上是整体生产率的损失,得不偿失,必须要综合考虑各要素的生产率。

生产率是一个难于定义和衡量的概念,但又是一个核心概念,很难找到一个恰当的衡量标准。如果没有生产率目标,企业就会失去方向;如果没有生产率的衡量,企业就会失去控制。

社会责任目标

仅仅在几年以前,管理者和经济学家还认为企业的社会维度是如此不可捉摸,以致于不可能为其确定绩效目标。但现在我们知道:实际上,不可捉摸的社会维度完全有可能转化成为有形的目标。以消费主义或由于工业对环境的破坏所引起的攻击为代表的教训,往往意味着要花费很大的代价。这些教训使我们懂得:企业必须深入思考其影响和应承担的责任,并在这两个方面设定具体的目标。

社会维度是关系企业生死存亡的一个维度。这是因为企业存在于社会和经济之中。在某个组织机构之中,人们常常会认为该机构是独立存在于真空之中,而管理者也不可避免地从内部来看他们经营的企业。但是,企业是社会和经济的产物,社会或经济可以在一夜之间就使任何该企业不复存在。只有在社会和经济容许的条件下,企业才能存在并发展,而且只有当社会和经济认为企业是在从事工作,在做必要的、有价值的、有较高生产率的工作时,该企业才能存在。

我们需要将目标纳入企业的战略之中,而不仅仅把它们视为一种良好愿望的陈述。这些目标之所以需要,并不是因为管理者对社会负有责任,而是因为管理者需要对所经营的企业负有责任。

利润既是必要条件又是限制因素

只有在对上面所论述的7个关键领域进行深思熟虑,并设定了相应的目标以后,企业才能来解决“我们需要多大的利润率”这一问题。要达到上述这些目标中的任何一项,都需要承担较高的风险,并要求为之努力,这就意味着要付出成本。因而存在这样的要求,即用利润来为企业达到目标支付费用。由此可见,利润是企业生存的一个条件,是未来的成本,是继续维持其经营活动的成本。

有足够多的利润来满足其在各关键领域中目标需要的企业,才可以称得上是一家拥有生存手段的企业,而一家没有足够多的利润来满足其关键领域中目标需要的企业,则是一家处于边缘状态和危险状态之中、前途未卜的企业。

对利润进行规划是必要的,但这是一种对必需的最低利润率的规划,而不是那种毫无意义的对“利润最大化”的盲目追求。这个必需的最低利润率,也可能使实际上获得的利润比许多企业设定的利润目标高得多,更不用说实际的利润结果了。

文章来源:世界经理人

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