“扛着铡刀搞改革” 改革，是观念的大撞击、利益的大调整。国企改革是“硬碰硬”碰出来的、是迎着困难干出来的 潍坊，古称潍县。明清时因商贸繁荣，曾有“南苏州、北潍县”之说。这片土地上，重商、亲商文化传统源远流长，开放包容创新之风劲吹。 潍柴从这里成长壮大。73年发展史上，潍柴既有成功研制6160中速柴油机的荣耀，也有引进斯太尔重型发动机的骄傲。但当改革开放进入第20个年头，1998年，潍柴却走到了生死存亡的紧要关口。 这一年，一场惊心动魄而又影响深远的国有企业改革拉开帷幕——在此以前，全国国有企业经营状况持续恶化，亏损面超过40%。 已退休的潍柴集团原总经理孙承平说，随着从计划经济向市场经济转轨，老国企的通病在潍柴身上越发明显——人浮于事，机构臃肿，工作扯皮，领导打扑克，职工摆小摊，全无生产积极性；体制落后，背着医院、学校、幼儿园等负担，捆绑着10多个与主业不相干的工厂…… “天之骄子”逐渐沦落为“市场弃子”。从一组数据可窥见潍柴当时的窘境——账面全部资金仅有6万元，债务高达3亿元；企业拖欠1.36万名员工最长6个月的工资；拖欠水电公司一年以上的水电费，不时断水、断电。 潍柴人记忆犹新：1998年的那个春节，时任潍坊市市长王玉芬临时协调500万贷款，亲自送到潍柴，才让电力公司恢复通电，让潍柴职工过了年。 也就是这一年，年仅37岁的谭旭光，走上潍坊柴油机厂厂长的岗位。 一场气势恢弘又艰苦卓绝的改革攻坚战随之打响。 当时，潍柴是有着1.36万人的大企业，但一线工人却不足5000人。现在看，这是多么荒谬的一件事。 怎么办？砸！ 定岗、定编、定员的“三定”改革，人事、用工、分配“三项制度”改革，主辅分离、直面市场的“三三制”改革，一环扣一环地推开，砸碎了“铁饭碗”，打破了“大锅饭”。 为支持潍柴改革，潍坊市政府特批了500个提前退休的指标。企业内部再提前5年内退，有的女职工40岁就离开了企业。其余干部按照改革流程重新竞争上岗。 潍柴集团党委组织部部长袁在新对当年的情形记忆犹新：仅“管人”的部门，就有党委系统的组织处、干部处，行政系统的劳资处、再就业中心。4个部门合并为人力资源部，原有人数近60人，合并后只有18个编制，重新竞争上岗。 改革一步紧跟一步。越往前，越触及根深蒂固的传统观念和利益格局。 潍柴集团党委副书记、纪委书记王勇，是这场改革的亲历者。他对改革的解读简洁清晰：“硬碰硬”。职工下岗分流，等于彻底砸碎“铁饭碗”。动员会上，一位副厂长拍着桌子说：“办不到，不知道该让谁回家。”不到一个小时，这位副厂长就被免去职务。 “不换思想就换人，这一点必须坚定不移。”谭旭光说，没有任何退路，制度上明确改革举措，执行中一碗水端平，谁也不能例外。谁说情，就地免职。 有些职工为保住“铁饭碗”，以各种极端方式抵制改革。当时的潍柴铸锻厂，改革力度最大，裁撤冗员最多。时任厂长徐宏感叹，每次缩编都筋疲力尽，还要面对人身威胁。为防万一，徐宏上下班都有3个人陪着。 “扛着铡刀搞改革。”人们对谭旭光及其班子如此评价。 “瘦身”的硬仗打赢了：潍柴直属单位从53个减到12个（十部一室一中心），干部由750人减到219人，在岗职工总数由1.36万人减至8000人。“拆庙搬神”，为潍柴“脱胎换骨”赢得主动。 干部能上能下，员工能进能出，薪酬也要能高能低。之前，销售人员无论业绩如何，拿的都是“死工资”。改革后，潍柴让他们按业绩拿提成和奖金。一个连科级都不是的驻外销售经理，年薪能高达10万元，比厂部高管多三倍；2004年，企业职工月平均工资只有800多元，潍柴对5名业绩突出的销售、技术人员的奖励是：一人一辆价值10万多元的新款大众POLO轿车，轰动全国。 “今年拿出5000万元专门奖励销售人员。”潍柴动力运营管理部部长姜宁涛说，潍柴始终奖罚分明，大奖大罚，奖起来“上不封顶”，让人“眼红”；罚起来“从不手软”，让人“心疼”。 1998年后的两三年内，全国几十万家国企，开启了市场化的变革进程。大量中小国企以转制的方式直接转向市场。相当一部分大型国企，在改革中增强了市场意识。 有人评价说，这一轮国企改革，潍柴是最为彻底的大型企业之一。 “三项制度”改革尘埃落定，刚刚从亏损泥淖中挺过来的潍柴，决定“趁热打铁”，建立现代企业制度，成为产权多元的股份制企业。 1999年下半年，潍柴确立了“三三制”产权改革的总体改制思路，核心内容是：1/3的资产和职工随高速机主营业务剥离出来，成立潍柴动力，建立现代企业制度加快上市；1/3的原中速机业务和职工留在潍柴集团，形成中速机生产基地；剩余的1/3零部件生产厂和企业办社会职能，根据国家政策或带资分流、或推向社会。 时任副厂长的刘祥伍，被动员带领零部件厂改制。 纠结、失落、不甘！ “‘副厅级’有车有秘书，改制意味着从零开始。但总有人要为改革蹚路。”刘祥伍带领零部件厂800多名职工离开，成立盛瑞传动股份有限公司。 这个决定，刘祥伍瞒了家人很长时间。 “老刘，我们就要从‘大家庭’变成‘大家族’了。”谭旭光拍着他的肩膀，眼含泪花。 “今后，你要‘背靠大树、面向市场’了。”谭旭光对他承诺，改制3年内，在同等质量和价格的前提下，分流出去的企业享有潍柴外协配套方面的优先权。 或许人们都没有想到，走出去，成就了盛瑞传动今天的传奇——10年投入10个亿，成功研制出国内首款8挡自动变速器，获得国家科技进步一等奖。 潍柴完成了13家零部件和辅业单位改制退出。多方位吸纳社会资金，打破单一国有资本构成观念和格局，建立科学有效的激励机制，此其时也！ 2002年，潍柴在行业内率先通过混改成立潍柴动力，国有股比例降到40%，不再一股独大，引入境内外战略合作伙伴和行业主导客户等多元化战略股东持股53%，核心人员通过股权激励持股7%，多元化的股权结构由此建立。 2004年，潍柴动力在香港上市，一步打通资本国际化道路。 “‘三三制’改革，是潍柴对国企改革的最大贡献，是潍柴心无旁骛攻主业的起点。”谭旭光如此评价。 砸掉“三铁”，内部建立竞争性的体制机制，老国企的气质开始发生变化，市场导向、客户导向的机制进一步确立。 这种观念也是“砸出来”的。 1998年的一天，潍柴班组长以上领导干部齐聚在一个仓库前，眼前堆放着如山的零部件和整机。谭旭光抡起铁锤，狠狠砸向这些不合格产品：“今天我要求大家亲手砸毁这些机器！从现在起，取消废品仓库！以后谁砸了企业的市场，企业就砸谁的饭碗！” “一台七八万，真心疼啊。”时任潍柴615厂副厂长的鲁文武挥起锤头，泪水哗地流下来。 2006年，为更好地接轨市场，满足客户需求，潍柴从销售、技术两个部门各抽调一部分员工，成立新部门——应用工程部，专门负责按市场战略开发产品、适应客户。 “现在，客户对潍柴发动机的要求，普通改动7天就能设计好，特别着急的， 在不需要新部件、不涉及大的结构性调整的情况下连夜就能赶出来。”潍柴动力股份有限公司执行CEO张泉说。 2015年潍柴集团供应商大会上，谭旭光进一步总结：对客户的理解程度，以及转化为用产品和服务满足客户需求的能力，就是企业的核心竞争力。 不注重客户需求，山东一些国有企业有过惨痛教训。本世纪初期，以秦池为代表的一些山东白酒企业曾经辉煌一时，却由于不重视质量和品牌建设，特别是无视消费者的体验和感受，最终被市场淘汰，对省内整个行业都造成了冲击。 “客户满意是我们的宗旨”。市场基因却注入潍柴血脉，化为潍柴人的核心价值观。 从严重的“国企病”，到市场经济的“弄潮儿”，潍柴的变化靠什么？ “改革，是对观念的大撞击、利益的大调整。”谭旭光的答案是，改革不是等来的，是“硬碰硬”砸出来的，是迎着矛盾上干出来的。 专注主业战略转型 国内并购，打造出全球重卡市场唯一一条“黄金产业链”；整合国际资源，盯住一流名企，与国际资本大鳄近身肉搏。核心竞争力是在国内、国际两个市场上搏击出来的 6月19日，椭圆形的潍柴总部办公楼内，谭旭光向记者展示了一张潍柴发动机产品结构“同心圆”：不同的圆环标注出不同年份不同产品的销量占比，2005年的产品仅有3类，占比最多的达90%；“同心圆”最外围是2018年，产品有9类，占比最多的仅为27%。 熟悉潍柴的人会发现这样一个规律：每当经济衰退，潍柴的下降往往是最缓慢的；而每当经济复苏，潍柴的增长又往往是最强劲的。这张“同心圆”，浓缩潍柴向全系列、全领域发动机转型的成果，阐释了规律背后的原因。 “无论行业如何跌宕起伏，无论国内外经济形势如何变幻，我们专注主业，加速产品、市场和业务结构战略调整，打造核心竞争力。”谭旭光说，专注的过程，是与国内、国际两个市场斗争的过程。 船用中速机市场萎缩，高速机产品主要配套重卡，业绩周期性波动非常明显。新班子上任不久就发现，潍柴的发动机产品结构、市场结构、业务结构过于单一。 随着国内经济新一轮高速增长期到来，公共基础设施投入加大，房地产走向市场化。1998年后，工程机械需求猛增。潍柴决定，凭借斯太尔发动机动力优势，跨界杀入工程机械市场。但工程机械市场被上海一家柴油机厂几乎垄断，谁都不肯轻易更换核心部件的供应商。 市场久攻不下，战场屡屡受挫。怎么办？孙承平给我们讲了一个谭旭光“带伤奇袭柳工”的故事。 这是国内工程机械大客户。1999年10月19日，谭旭光上任后的第二个厂庆前夜，他从北京赶回潍柴的路上出了车祸，断了4根肋骨。25天后，伤口尚未痊愈，谭旭光就出现在时任柳工厂长的王晓华面前。 “小谭，我知道你要说什么。就冲你现在这种情况还能跑到我这里来，明年我们一定配你的发动机。”王晓华被感动了。 从配套柳工的500台发动机开始，潍柴逐个突破、全面开花，主要工程机械市场占有率超过70%。 正当潍柴在国内市场攻城略地时，却又被“及时”泼了一盆冷水。 1000万元，换来一句“危言耸听”的话，让潍柴警醒起来。 2004年，潍柴动力上市后，谭旭光请来世界四大战略咨询公司之一的罗兰·贝格为公司“体检”。 “如果固守现有柴油机，不进行产业延伸，不出5年，潍柴就会重新陷入市场困境。”潍柴高管们心头一颤。 咨询公司的话有充足依据。纵观全球，卡车厂在发展壮大后，都会自建发动机厂，独立发动机制造商的生存空间将越来越小。 出路何在？一年后，正在苦苦思索的潍柴人迎来良机——资本大鳄“德隆系”崩盘，其控制的湘火炬资产出售，包含研制整车的陕重汽、生产变速器的法士特、制造车桥的汉德。拿下湘火炬，潍柴就能向动力总成延伸，掌握重型汽车核心技术。 “一定要拿下！”现在回忆，潍柴集团党委书记徐宏仍觉得惊心动魄。 按照竞拍规则，潍柴短时间内兑现不出数亿元资金。关键时刻，时任潍坊市市长张新起深夜坐在办公室指挥调度，协调银行和潍坊其它国有企业，“一夜之间”帮潍柴筹集了10个亿。 为了不让竞争对手猜到底牌，潍柴最初的注册资本只有500万元。直到竞标前5天，潍柴动力才分批注入了9.88亿元，第3天又增资到16.38亿元。 竞标前一天，谭旭光刻意分派两队人马各携一份盖有公章的标书，一队从青岛起飞，一队从济南起飞，同一天飞往长沙。“哪怕航班延误、取消，甚至飞机从天上掉下来，也必须保证第二天的投标。” 竞标开始，主要竞争对手出8.2亿元，潍柴一把拍上了10个多亿。人们惊呼：天价！ “现在看，太值了！”徐宏说，湘火炬给潍柴带来了几十倍乃至上百倍的价值。更关键的是，潍柴由此构建起“发动机+变速器+车桥”的动力总成系统，形成了全球重卡市场唯一一条“黄金产业链”，凭此支撑中国自主品牌商用车占据国内99%的市场份额，成功阻击了外资巨头进入中国市场的步伐。 与很多企业不同，从那时起，潍柴每隔两三年，都不惜重金聘请国际知名咨询机构对公司进行评价，检视自身不足，让高管团队有战略家的眼光。“国际上一流的咨询公司，都为潍柴服务过。”谭旭光说。 2019年1月8日，北京人民大会堂。 谭旭光从国家领导人手中接过国家科技进步一等奖证书。奖项的关键词是：重型商用车动力总成关键技术及应用项目。 用历史长镜头打量，才能清晰地理解谭旭光当年的“疯狂”与梦想。 “我省工业基础好，诞生过小鸭、轻骑、华光等众多国有企业和知名品牌，但为什么渐渐衰落？因为这些企业缺乏危机感和开拓精神，守成思想严重，认为做好原来单一的产品、守着山东市场就足够了。”山东省宏观经济研究院经济研究所所长高福一说。 在国内市场上执牛耳，潍柴仍不满足。道理也简单：如果不主动与世界科技接轨，在全球开放中寻求合作提升的机会，迟早要被全球市场浪潮拍死在岸上。 2008年，一场突如其来的经济危机席卷全球，重创了欧美经济。这对于积累大量资金的潍柴来说，是抄底并购的契机。 此时，一家具有百年多历史的船用发动机设计和制造企业——法国博杜安公司，进入了潍柴视野。鼎盛时期，法国军方车辆和快艇，甚至戴高乐航母均采购其产品。经济危机中，博杜安订单暴跌、连年亏损。 潍柴动力副总裁任冰冰说，潍柴果断出手，用299万欧元买下博杜安，有了第一个海外工厂，以此开始“试水”国际化。 跨国并购，要与国际资本大鳄博弈。 一直以来，全球高端液压技术被德国博世、日本川崎和德国林德等少数企业垄断。中国企业生产的高端泵车、装载机、叉车、挖掘机等液压系统完全依赖进口。 对德国凯傲集团和林德液压的重组，投资最大、难度最大。来自中国三线城市的潍柴，与全球顶级的两大投行狭路相逢，一家是被称为“金融海啸背后操纵者”的高盛集团，另一家则是“杠杆收购天王”KKR集团。 两大投行买下林德液压叉车业务后，又收购了其他叉车厂，组建起德国凯傲集团，谋求上市、高价变现退出。但受经济危机的冲击，凯傲集团负债率居高不下，两个财务投资者被深度套牢。 2012年8月10日下午，意大利米兰王子酒店。双方拉锯战已持续了十多天，听完潍柴代表的一段辩论后，高盛欧洲区主席有些不耐烦了，冲着对面骂了一句：“Bullshit！” 当翻译将这句话如实转告后，谭旭光噌地一下站起身来，把手里拿着的一摞文件猛地向桌上一砸。“啪”，文件先是摔到桌子，又连同水杯溅落了一地。 “不谈了！”谭旭光说罢，转身就走…… 打归打，谈还是要谈。高盛和KKR出售林德液压，就是为了降低负债率，实现上市、退出。如能帮他们解决这一难题，重组就会柳暗花明。谭旭光思考了一夜，琢磨出一个“70%加25%加1”的方案：收购林德液压70%的股权，增资入股凯傲集团25%的股权，凯傲集团在亚太地区的业务，潍柴动力具有主导权。 “这一方案不仅能使林德液压资产变现，还能以现金形式向凯傲集团注资，使后者重获上市的可能。这为KKR和高盛全身而退打开了一道方便之门，也为潍柴动力日后增持留出了空间。”潍柴动力资本运营部部长郝庆贵评价。 智慧的博弈，双赢的结局。谈判成功！ 2012年，潍柴战略重组全球第二大叉车公司德国凯傲集团，并购凯傲旗下林德液压，打造了“潍柴发动机+林德液压”的液压动力总成，打破了我国高端液压件长期被国外垄断的局面。 曾是国际化“初学者”的潍柴，大步流星走出去，在开放合作中“长袖善舞”—— 2016年，推动凯傲收购美国德马泰克公司，打造全球领先的智能物流产业链；2017年，投资美国可替代燃料动力提供商PSI公司，打通潍柴发动机全面进入美国市场的通道；2018年，投资全球领先的固态氧化物燃料电池公司英国锡里斯动力、氢燃料电池公司加拿大巴拉德动力，与加拿大西港燃料系统公司达成HPDI天然气发动机战略合作，全面掌控商用车新能源三大核心技术。 到世界经济大海中遨游，整合全球资源为我所用，潍柴全面掌握商用车、工程机械、农业装备三大动力总成核心技术，从单一发动机企业，发展为业务覆盖动力总成、汽车、工程机械、智能物流、豪华游艇、金融与服务等6大板块的相关多元化集团，站在了全球产业链的高端。 突破“卡脖子”技术 以近10倍的年薪引进高技术人才；一台蓝擎“中国心”的背后，是2亿元的研发投入。核心技术是在矢志不渝、包容失败、全员参与的氛围中一点点磨砺出来的 谭旭光永远忘不了15年前的尴尬情形：潍柴没有一款完全自主知识产权的发动机产品，他到欧洲一家世界顶级发动机公司参观，对方提前规划好参观路线，把关键地方盖住。 15年后，潍柴通过自主研发打造了中高速发动机并举、传统能源与新能源并重的全系列产品平台，发动机排量涵盖2升到579升，功率覆盖18kW至10000kW，成为全球产品线最全的少数几家企业之一。欧洲的那家顶级发动机公司，现在全部对谭旭光开放，主动邀请他到核心产品区参观。 本世纪初，潍柴技术人员流失严重，技术中心的人才一度几乎被抽空。“潍坊一家农机公司，就在潍柴门口，打出了一个挖人的牌子。”回忆当时情景，潍柴动力副总裁佟德辉不胜唏嘘。 没有人才，就没有研发能力。怎么办？“借鸡生蛋”！ 2002年春天，谭旭光开始在欧美到处出差，为潍柴寻找一个未来：国家准备开始在汽车发动机上推行国Ⅲ环保标准，意味着汽车发动机必须采用电控系统。当时国内所有企业和研发机构都尚不具备开发能力，潍柴如果能借助国外独立的设计机构完成这一产品的开发，将一举实现市场的全面领先。 2003年8月，潍柴投资1亿多元与奥地利AVL公司，联合建立“潍柴－AVL欧洲研发中心”，共同研发符合欧Ⅲ标准的电控发动机。 合同文本中，有两项“特殊”条款展现了潍柴人的智慧和远见。一条是开发技术的排他性，这意味着联合开发的技术全球独有。还有一条，潍柴技术人员全程参与研发过程。 “没有任何合作公司提出过这样的要求。”AVL断然拒绝。 “如果不让潍柴技术人员参与，立即终止合同。”谭旭光语气坚定。他明白，AVL迫切需要开拓中国内燃机设计开发市场，潍柴是他们最好的选择。 经过多轮博弈，AVL同意了潍柴的要求。当一支“拼凑”起来的30人团队从AVL陆续“学成归来”，谭旭光喜出望外，因为他知道，潍柴已经“借力”培养出了一支具备独立研发能力的科技队伍。 随着企业快速发展，仅靠自有研发人员，远不能满足企业所需，更不能跟上世界领先技术的前进脚步，引进高端人才势在必行。 谭旭光引进第一个海外人才，就引起了一场风波。2005年，潍柴聘请有丰富国际大公司工作经验的林知伸回国，担任潍柴动力技术总监，开出的年薪是：18万美金。 当时，潍柴同等级别的高管，年收入也不过十几万人民币。“我们要求同工同酬。”一名总设计师不干了，来找谭旭光评理。谭旭光听完后，淡淡地说了一句：那你别干了。 时间说明一切。林知伸给潍柴带来非常清晰的产品规划图谱、正向研发的理念以及科学规范的研发流程，带动了本土人才的进步。正向研发就是“从0到1”，而逆向研发只是在别人已有的基础上改进、优化，很难走到科技前沿。 所有人都服气了。“这就是鲇鱼效应。”谭旭光说。近年来，潍柴共引进海内外高端人才300多人，其中泰山学者及泰山产业领军人才18人。 “每一位高端人才都是谭旭光亲自面谈，他们任何一位的工资待遇都要比公司高管高。”潍柴动力运营管理部部长姜宁涛说。 打造世界一流的科技创新能力，潍柴创新引才方式。 从美国的芝加哥、底特律、硅谷，到欧洲的亚琛，再到亚洲的东京，潍柴在全球多地设立了研发中心，组建起5000多人的研发队伍。研发中心无总部概念，哪里有人才，就在哪里建。潍柴对人才不求所有，但求为我所用。 创新，需要大投入。 潍柴动力副总裁佟德辉讲述了“蓝擎开发”的故事。 2005年3月，中国第一台具有完全自主知识产权、达到欧Ⅲ排放的12升高速大功率发动机——“蓝擎”动力在潍柴诞生，终结了“外国心”驱动中国车的历史。同时也意味着，潍柴具备了自主研发能力。“‘蓝擎’的研发前后共花费2个亿，这在当时绝对是一个天文数字。” “敢于想别人不敢想的事，干别人没干过的事。”谭旭光语气坚定，“当一个企业拥有别人拿不走、学不会的技术时，才是真正迈向高端。” 2017年潍柴科技创新奖励大会，潍柴拿出一个亿。潍柴科技政策研究室副主任任冲冲说，今年的科技创新大会正在筹备中，奖项设置对标国家科技奖励大会，多数奖项奖金高于国家的奖励。 “不仅奖励应用技术，还要奖励基础研究。”任冲冲认为，潍柴正在形成“自主创新+开放创新+工匠创新+基础研究创新”四位一体的新创新体系。 多年来，潍柴立足高端，仅发动机板块的研发投入就超过了150亿元，科技专利达到3000项，研发经费占其间费用的比重达到42%。 突破核心技术，需要大投入，更考验魄力、定力。 在潍柴，有一个“以99%的反对获得了100%通过”的故事。 2009年并购博杜安的论证会上，高管团队11个人中有9个投了反对票。一直打架的技术和销售部门竟破天荒地联手撰写分析报告，认为博杜安产品老旧，反对收购。 当着众高管的面，谭旭光问潍柴总设计师张纪元：“潍柴自己开发一款全新的16升发动机需要几年？”张回答：“至少需要5年。” 谭旭光跟大家说，大缸径高速发动机是潍柴的技术空白。就算自己研发成功了，导入市场也得10年，研发费用远远高于收购博杜安的费用。 经过激烈讨论，收购博杜安的提议最终全票通过。这次讨论也理清了思路，形成了潍柴海外并购的准则：聚焦“企业急需、技术瓶颈、行业高端”。 资本运作只是手段，掌握核心技术、做强主业才是目的。国际化并购过程中，潍柴风吹浪打不动摇，演绎着特有的坚守与扩张的辩证关系：每扩张一次，技术、产品都延伸一次；每并购一次，双方的产业优势都相互补充、提升一次。 突破核心技术，要懂得宽容失败。 潍柴动力总裁助理、新科技研究院院长陈文淼说，他们开发全新的一款产品时，可靠性实验出现问题，下台架时进行了大修，修正错误折腾了大半年，花费不菲。但这是从没涉足的领域，失败了太正常了。 突破核心技术，要爆发出全员主动参与创新的活力。 在潍柴的车间里，一个个以员工名字命名的设备单元成为企业一道道风景。2018年，全集团职工提出的合理化建议达到10万项；在潍柴，首席工程师、首席设计师、项目工程师成为人人眼热的岗位；在潍柴，收入最高的是有贡献的科技人员，办公条件最好的是研发大楼。 “不争第一，就是在混” 打造价值观一致、战无不胜的钢铁团队、虎狼之师。潍柴人的信念是在居安思危、不断否定自我、超越自我中奋争出来的 2002年，潍柴提出要将发动机做成中国的“英特尔芯”；2007年首次提出要进入世界500强；2013年，潍柴集团收入跨越千亿元；2017年跨越两千亿元，提出要打造受人尊敬的国际化强企。 “因为不断‘造梦、追梦、圆梦’，我们已经描绘不出潍柴成功是一种什么模样。”潍柴动力副总裁任冰冰说。 2018年9月1日，就任中国重汽集团党委书记、董事长后，谭旭光在重汽集团领导干部大会上的一席话，引起强烈反响：“潍柴的高管从来没有星期天，潍柴所有的公司级会议，一律晚上开。” 梦想与激情来自于团队，来自于价值观高度一致、战无不胜的钢铁团队、虎狼之师。 “潍柴团队建设的源头是‘约法三章’。这是立企之本、立企之魂。”潍柴集团工会主席鲁文武，1998年时任潍柴615厂副厂长，回想谭旭光的就职演说，仍感震撼。 1998年6月27日，潍柴管理干部班组长千人大会在酷暑中召开。面对大家失落、怀疑的目光，第一次以厂长身份出现在众人面前的谭旭光，提出了潍柴人人皆知的“约法三章”： “坚持原则，敢抓敢管，不做老好人，不当太平官；扑下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事；以身作则，清正廉洁，要求职工做到的，我们首先做到，不允许职工做的，我们坚决不做。” 讲话只有半小时，长期处于困境、近乎绝望的职工爆发出12次雷鸣般的掌声。 这番话为何击中了职工的内心？ “潍柴走向破产边缘固然有市场原因，但归根到底是领导干部队伍等靠要、萎靡不作为。企业要彻底走出困境，必须首先从领导干部作风抓起。”鲁文武如此解释。 “现代管理学之父”德鲁克曾经说过，企业只有一项真正的资源，就是人，管理企业就是管理人心。 说到做到！谭旭光上任前，潍柴人用水、用电都是企业付费，为减轻企业负担，他先从父母家“开刀”；有一位领导干部当时拒不执行改革决策，此人与谭旭光父亲私交甚好，但仍然被辞退…… 集团营业收入突破1000亿元，一些干部出现骄傲自满的情绪，谭旭光适时提出领导干部“八不用”：不敢暴露问题的干部不能用；不愿承担责任的干部不能用；不善沟通协作的干部不能用；不会带好队伍的干部不能用；不求学习提升的干部不能用；不想主动创新的干部不能用；不让客户满意的干部不能用；不知心存感恩的干部不能用。 2015年国内经济下行压力大，谭旭光提出了新常态下领导干部“四个永葆”：永葆危机意识，不断否定自我；永葆创业激情，树立高昂斗志；永葆改革锐气，敢于撞击矛盾；永葆务实作风，坚决执行到位。 “约法三章”“六项准则”“五做五不做”……在潍柴发展的不同时期，谭旭光都会提出新要求，始终约束、激励、凝聚着每一个党员干部。 潍柴的管理团队干过一个“重新分配股份”的“傻事”。最初，24名高管入股潍柴动力，上市后手中股票一路飙升，个个都成了千万富翁。但没有股权的集团干部却产生了极大的心理失衡。 为了让更多高管分享企业发展红利，在谭旭光提议带头下，潍柴动力24名高管自愿拿出了个人部分股份，进行重新分配，最终使59名管理团队成员拥有了股份，凝聚了全体管理团队的人心。 因为业绩飘红，国内一家民营企业为核心高管团队每人配备了一辆价值几百万的高级轿车。潍柴也有人向谭旭光提出了类似建议，谭旭光板着脸反问：我给大家一人配一架飞机吧？ “在潍柴，信念比金钱重要。”谭旭光敲击着桌子高声说。 对于高度市场竞争的行业来说，一次危机、一次颠覆可能就会给企业带来灭顶之灾。潍柴与“小富即满”、不思进取斗争，永葆危机意识给人启迪。 在不少员工眼里，潍柴2018年的大事喜事不断：荣获国家科技进步一等奖；潍柴WOS质量管理模式荣获第三届中国质量奖；潍柴马兹发动机工厂在白俄罗斯投产运行…… 然而，2019年农历正月初三，谭旭光一个内部讲话“劈头盖脸”，题目是《潍柴集团将面临新的更大风险》。 每一个经济循环期，潍柴发展到阶段顶峰时，谭旭光总会给大家浇一盆冷水—— 2007年，全球经济形势一片大好，谭旭光却在潍柴领导干部大会上提出，全球经济新一轮的衰退周期已经到来。 2013年，面对潍柴发动机一枝独秀的态势，谭旭光却说，潍柴正在面临国内外竞争对手的围剿，“‘狼’真的来了”。 2017年潍柴营销技术年会，围绕如何迈向高端、挑战全球一流，谭旭光向潍柴人说：不改变就灭亡。 不断与自己斗争，超越自我，淬炼了潍柴的特色文化。“干就负责、做就到位”的执行文化，“一天当两天半用”的效率文化，“不争第一，就是在混”的激情文化，成为在市场竞争中胜出的最强大武器。 谭旭光的“拼命”被人们熟知：一年“狂飞”40万公里，在国外120天，与家人吃饭不足10次，有时开会从早上8点半持续到深夜12点。 潍柴一号工厂，2004年时每190秒下线一台发动机，如今提速到了90秒。一号工厂厂长冯建新说，工厂最初年设计产能是10万台，但随着市场需求扩大，工人们一边生产，一边改造设备，最多的一年生产了24万台。 潍柴装备技术服务公司曾接过一个生产缸盖的紧急任务，而当时没有专用设备。几名外国专家认为这“不可能”。但潍柴人没有推诿，自己设计制作专用工装，仅用7天就搭建起临时生产线产出了合格缸盖，并稳定达到60台的日产量，把不可能的任务变成了现实。老外目瞪口呆。 潍柴发动机研究院晚上总是灯火通明。有科技人员在墙上张贴了这样的标语：“把自己逼疯、把对手逼死、让客户爽”。 “谭总是永不满足的人。跟着他干了14年，真是累啊。压力大时，我就开车到野地里‘嗷嗷’喊上几嗓子，宣泄一下。”孙承平退休7年了，向记者谈起往事已是云淡风轻，但当时每天的工作，都是风急雨骤。 超越自我，需要严格的管理制度。潍柴集团党委组织部部长袁在新说，每年，潍柴对干部队伍考评量化为卓越、优秀、称职、基本称职和岗位不适应五个等级，考评结果与年薪挂钩。干部连续三年获评优秀等级以上，直接提拔；三年内两次被评岗位不适应等级，直接降职。 潍柴动力副总裁刘元强有个“三落三起”的故事。2002年任质量部部长时，因为一次管理评审会上搞错了一个重要数据，立马被降为中速机厂副厂长。打那以后，刘元强就像坐上了“升降机”，有功了提拔，犯错了降职，历经“三落三起”。 这就是潍柴的团队文化，始终存有一份危机感，始终保持超强执行力，永不满足。 走进潍柴的国外并购企业，“不争第一，就是在混”的标语也贴在墙上；融合美国、日本先进管理理念，荣获第三届中国质量奖的潍柴WOS质量管理模式，也正逐步在这些企业落地。潍柴的团队文化、管理理念走出国门，走向世界。 守住初心，就能抵御诱惑 主业不挣钱，靠房地产“补漏”，企业核心竞争力一定是零；靠拿政府补贴生存，这样的企业家一文不值。潍柴人的定力是在牢记使命担当、心存戒惧中淬炼出来的 6月29日晚，潍柴集团隆重召开庆祝建党98周年暨员工歌咏比赛。谭旭光带领50名预备党员宣誓，其他党员重温入党誓词。 这让潍柴人想起了2006年潍柴举行的“千人重温入党誓词”仪式：天空下起瓢泼大雨，1000多名党员站立雨中，举着右拳纹丝不动，洪亮的宣誓声盖过了雨声、雷声，场面之壮观、震撼力之强大令人记忆犹新。路过的市民说：“几十年没见过这种场面了。” 基因，铭刻着成长的密码。无论面对何种境地，潍柴为什么都能不为诱惑所动，不为困难所惧，不为杂音所扰，心无旁骛攻主业？从潍柴的厂歌《中国，前进中有我》中，我们也许能找到答案： “大地辽阔，我是你绿色的车辙。江河奔流，我是你踏浪的船舶……中国制造，我是你永远的收获……” 歌声里，我们听得出红色基因融入血脉，我们听得出为中国制造担当的强烈襟怀。 潍坊民生东街，潍柴老厂区占地800亩，黄金地段寸土寸金。有人动员谭旭光搞旅游开发，有人动员搞房地产开发。但直到今天，这里依然原貌保留。 在房地产最火爆时，也曾有地方政府主动提出给予土地指标，动员潍柴发展房地产。对此，谭旭光一口回绝：“自己的‘地’都没种好，就更种不好别人的‘田’。”世界500强中的制造业企业，几乎没有兼做房地产的。潍柴的硬气还在于，实现了“把发动机卖得比房地产还挣钱”。 “一家企业干主业不挣钱，配上商业用地后，靠房地产‘补漏’，核心竞争力一定是零；靠拿政府补贴生存，这样的企业家一文不值。”谭旭光经常这么说。 浮躁、走捷径是另一种诱惑。 2001年，中国正式加入世界贸易组织，自此奠定了被称为“地球上最后一个市场大国”全面开放的局面。 面对这个诱人的市场，重型机械的跨国巨头们纷纷来华，与国内严重缺乏资金和技术的国有企业合资，成了最优选择。 2002年，美国重型机械巨头卡特彼勒与上柴、徐工达成了合资建厂协议，2003年，沃尔沃与中国重汽合资成立济南华沃卡车公司…… 当跨国巨头挟技术与资本上门造访、希望合作时，对方提的要求是：控股潍柴。 这样一来，潍柴“搭”上了国外品牌，钱赚得更快，产品卖得更好。但国际巨头寻求合作的目的是，借助潍柴的资源抢占市场。关键的核心技术，他们不会交出来。 也有领导动员谭旭光搞合资。“合作必须是潍柴说了算！”潍柴不为所动，以我为主，自主研发。历史证明，这种定力，避免了中国重卡市场重蹈轿车市场被国外品牌瓜分的覆辙。 守着初心，担着使命，担当作为、直面问题就有了勇气，撞击矛盾、触碰利益就有了底气。 收购湘火炬时，争抢很激烈，当时的招标条件就是个“霸王条款”，明显有偏向：要求竞标企业10天内交足2亿定金，中标后10天内把剩下的钱全部打入指定账户。潍柴是香港上市的国有大型企业，10天，开股东大会来不及；花大钱，找政府批准也来不及。 在潍坊市委、市政府支持下，临投标一个星期，谭旭光邀请山东海化、潍坊亚星等几家本地大国企注册成立了一个新公司，作为收购湘火炬的主体。其中潍柴动力持股45%。 这样，潍柴只是收购主体的一部分，出资额度完全在董事会批准权限之内，就绕过了股东大会，这个额度，也不用政府批准了。 “如果不成功，这样做是冒着坐牢风险的。”孙承平说。 只要是有利于企业，越是艰险越向前。潍柴人这样评价谭旭光和整个管理团队。 跨国并购中存在一个“七七定律”：即70%的并购没有实现预期的商业价值，其中又有70%失败于并购后的整合。 2009年2月，当谭旭光与重组团队第一次走进博杜安时，迎接他们的是一群示威工人，他们打出的标语是：把中国人赶出去。 潍柴人没有退缩，提出义利共赢，以文化融合促进产业整合，让中国智慧与西方管理共融共生。在潍柴内部，谭旭光和团队从来不讲“兼并”，只讲“合作”。对于企业的国际化经营，谭旭光有着自己的原则：运营上遵守“战略统一、资源共享、独立运营”，文化上奉行“尊重与包容”。 “上个月营收又增长了50%，企业报表越来越好，法国的银行开始主动找我们了。”6月6日晚，潍柴博杜安国际发动机公司总经理法布里奇奥·莫兹显得十分兴奋。 近5年来，潍柴海外收入平均复合增长率为30%，海外利润平均复合增长率为47%，去年潍柴营业收入的近40%来自于海外业务。潍柴在欧美国家先后投资并购的8家高技术、高价值企业，整合后全部实现盈利。 守住初心，扛起使命，就能知敬畏、存戒惧、守底线。 谭旭光人称“谭大胆”，但谭旭光的谨慎，在潍柴无人不知。 让谭旭光颇为自豪的是，21年来，潍柴1000多名干部，没有一个出“问题”的，核心团队成员，没有一个离开的。 “所有领导干部不能插手采购，谁插手采购就地免职。我在潍柴20年，就一套房子，也没有别墅。潍柴没有任何干部员工进过我家门，没有任何供应商进过我家门。”在中国重汽领导干部大会上，谭旭光这样说道。 “我是国有企业的守门人。做事要干净，同时不能有任何闪失。”潍柴每一次重大并购，他都要一线指挥。收购法拉帝时，他在意大利米兰待了3个月，深入研究风险，一个一个“排雷”；而重大并购，潍柴都聘请两套律师、会计师团队，独立向他报告，分析透彻后才作出抉择。 岁月流转，初心如磐。 “2020年传统业务要超越世界一流水平，2030年新能源业务要引领全球行业发展；2025年前实现收入1000亿美元，2030年前实现收入1万亿人民币，率先进入万亿企业俱乐部；打造受人尊敬的国际化强企，成为竞争力持续提升的世界500强公司。”进入新时代，潍柴人提出了新的战略目标。 潍柴的“红色动力”，奔腾不息！ 作者：（李海燕 张国栋 赵洪杰 刘江波） 信息来源：中国工业新闻网 何洋/整理 |
