一、认识方面 误区一：企业标准化没有用，投入人力、物力但不能为企业带来效益 有这种认识的企业和个人非常多。原因大致如下：第一，目的错误。比如，很多企业推行ISO 9000质量管理体系并不是出自企业内部增强质量管理、提高客户满意度的需要，有的只是跟风，有的是迫于客户压力，他们的目的仅仅是为了得到一张证书。第二，把管理问题看成简单的程序化文件。还是以ISO 9000为例，许多企业刚开始推行的时候热情很高，但建立之后却没能真正收到效果，企业认为推行该体系是品质部门和生产部门的事情，就是编制一套管理手册，没有认识到这不是一次简单的外科手术，而是一个“脱胎换骨”的过程。第三，与企业发展阶段和社会大环境有关。当一家企业还处于刚起步的阶段，资金周转尚且成问题，让它保证所有活动都符合标准要求也不太现实。企业标准化适用于步入稳态发展且有一定规模的企业。社会环境的影响也客观存在。比如认证机构泛滥成灾，为了争抢客户，部分认证机构有意降低获证要求，进行钱证交易，扰乱了大环境。事实上，企业标准化是为在企业生产、经营、管理范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。 误区二：中高层管理者认为管理标准、工作标准是妨碍自己随意决定的绊脚石 企业要成功推行标准化，关键在于人们的认识，特别是最高层领导的态度。在许多企业中，高层领导对于企业标准化的重视程度不高，推行标准化的决心不强，这一方面是由于对标准化的认识和理解不足，另一方面也是由于标准化本身存在敷衍走形式的问题，脱离了企业实际，可操作性差。另外，在企业日常管理中，许多干部碍于人情面子，标准越执行越松，更有甚者，打着“灰度管理”的幌子公然践踏制度，殊不知真正的“灰度管理”意义不在于此。虽然标准化的特点中有“协调”，但其精髓应当在于“平等”二字，所谓“一把尺子量到底”如果用尺子的人可以信口开河，那么量出的长度又怎么能可信？时间久了，尺子就没人用了。所以，有标准的情况下应当维护标准的权威性，在标准未覆盖的地方，可以适当进行“灰度管理”。 误区三：员工认为领导的指示可以凌驾于标准之上 中国社会的一大特点是缺乏契约精神，作为社会经济活动中的基本单元，企业管理活动的特点是“人治”大于“法治”。标准化强调的是“法治”。许多中高层领导却不能以身作则，往往做出一些与标准相违背的指令，而员工也缺乏维护标准权威性的意识，一旦这种情况发生，则企业标准化体系顷刻间土崩瓦解。 误区四：执行标准是日常工作内容之外的额外负担 我们常说体系运行存在“两张皮”的现象，即体系是一张皮，实际管理是另外一张皮。造成这一现象的原因之一，就是我们把执行标准当成了一种负担。带着这种想法去推行体系，效果自然不会好。不妨换个角度，当需要做某一件事时，先想一想体系或标准对这一方面有没有要求，如果有，要求是什么，然后按照要求去做。这样一来，就能将理论与实际相结合，在做事的同时，加深了对于体系的理解，不再将体系看作一种负担，而是成为了一种工作助手和伙伴，时间长了，不仅能提高工作效率，还能养成良好的职业素养。 误区五：标准化是标准化职能机构的事，与其他人员无关 许多企业员工错误地认为标准化离自己很远，其实不然，它就在你的身边。比如，生产岗位的工艺和操作规程，本身就是标准化的一种体现——它们属于技术标准体系；企业中推行的大大小小各项制度，都是企业标准化的具体形式——它们属于管理标准体系；要求现场管理执行5S，这是标准化的一种具体形式——它们属于工作标准体系。实际上，企业中的每一项事务、每个岗位和每个人都在不停地参与企业标准化活动。而标准化职能机构的主要职责，在于三个方面：参与行业标准化活动、组织建立健全企业标准体系、监督和评估企业标准化的执行情况。 二、实践方面 误区六：缺乏专职从事标准化的职能机构，即使成立了标准化职能机构，也往往缺乏相应的职权分配，不能采取有效的监督和激励措施 多数企业都能意识到标准化在管理中的重要作用，在企业内也会明确标准化人员或部门，但通常是兼职。这可能是考虑到人力成本的问题，但从效果来看，不是十分理想，究其原因：第一，未突显出企业管理层对于标准化的重视，力度自然不够；第二，兼职部门或人员大部分时间都在忙于本职工作，没有足够的时间和精力思考企业标准化。一些工作做得不细致，不严谨，甚至是走过场，这会带来负面的影响；第三，企业管理层和标准化职能部门本身缺乏对于标准化的学习，不能率先垂范，不能运用标准化的思维改善和提高管理绩效，缺少榜样的力量，无法带动企业标准化整体水平的提高。 一家企业要想真正推行标准化并从这一过程中获得效益，就必须对标准化提高重视程度。设立专门的职能机构并明确职责和授权十分必要。另外，在标准化从业人员的选用上，务必严格把关。最基本的条件是有严谨负责的工作态度、原则性强、较强的组织协调能力、学习能力和坚韧不拔的毅力，以及最好有扎实的技术基础，因为企业标准化的核心是技术标准化。 误区七：缺乏策划、实施、监督、评价、整改、考核等一系列严谨完整的标准化管理机制，标准化管理工作本身不标准 工欲善其事，必先利其器。标准化工作要想开展好，其工作方法一定要得当，标准化管理的机制一定要完善并受到制约。在许多企业中，制度很多，基本覆盖了企业生产、经营、服务的各个过程，但运行效果不佳。其主要原因就是企业内缺少一种长效监督机制，对于标准化管理的流程没有严格要求，没有从机制上进行规范，从而导致了许多事情半途而废，长期搁置而得不到妥善解决，打乱了管理的节奏，显得没有章法。企业标准化管理本身也离不开监督和制约，否则会导致整个管理行为因不受制约而怠慢、跑偏。谁来监督它？其实应当本着公开、公正、平等、开放的原则进行监督，比如可以设立企业标准化管理委员会，其成员从企业各部门中选取，定期对企业标准化管理活动进行评价和建议。 误区八：盲目追求大而全，忽略了企业的实际需求 企业是靠产品或服务来盈利的组织，企业标准化应当围绕这一基本点来开展各项工作。因此，“务实”和“高效”应当是标准化活动的主旋律。这也是为什么企业标准化的核心是以产品标准为龙头的技术标准化。管理标准化和工作标准化都是为技术标准化服务的，这三者共同为企业的持续稳定发展服务。企业标准化不能闭门造车，要密切关注市场和客户，灵活调整以满足市场和客户需求从而实现其终极目标——企业可持续发展。切忌为了标准化而标准化，盲目追求大而全会浪费企业资源而收不到实效。 误区九：没有一套标准化人才选拔任用机制，不能构建强有力的人才队伍，缺少内部宣贯，群众基础薄弱 和所有工作一样，企业标准化需要人才支撑。要想开展好标准化工作，企业应当注重人才的培养、选拔和任用机制，用人的基本原则应当明确。另外，要做好内部宣贯，对全员进行标准化意识教育，营造良好的文化氛围。在标准化推行过程中，不断发现和培养有潜质的人才，做好梯队管理。 三、评价方面 误区十：没有一套合理的评价方式，不能直观地显示出企业标准化带来的效益 推行企业标准化，主要作用是为了改进质量、降低成本和规避风险。但是，现行的财务会计标准是以满足外部使用，如税务稽查等为目的来设计的，而不是为企业内部管理来设计的，企业管理者从财务报表中不太容易看到实施标准化前后的变化关系。比如，作为标准化体系的重要组成部分，企业成本管理受到财务会计准则的影响，在传统的成本会计核算中，产品成本被作为唯一的有形成本对象进行核算，并没有准确和全面地进行4项质量成本（质量预防成本、质量鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本）的统计和核算，很多人只看到了眼前的投入，而没有发现效益大量增加，所以推行的力度就慢慢减弱了。 来源：学习标准化/华质研标准信息科技 |
