熵对企业来说一个具有两面性的东西，它生于企业的无序混乱之中，熵增让企业更加紊乱，发展迟缓。因此企业管理必须正确认识熵与熵增，并科学逐一熵减。 摘要：企业管理的正确发展是开放的，多元的，非线性的，以及非平衡的，需要充分汲取来自外部不同知识，信息，技术与环境有利有用的信息，改善内部治理，技术能力的创新与提升，打破平衡，减少企业管理内部的熵，有效的熵减，让企业管理回归科学健康有序之路，也既负熵流的增加。无论是个人还是企业，闭门造车，排除异已，封闭自我，就必然会让个人或企业内部的熵增加，个人惰性十足，创新能力与智慧迟钝而失去了价值。企业的熵增，管理就会混乱，无序，让企业发展受到制约，甚至不能正识发展之路，让企业被科技或市场淘汰。 何为熵与负熵？ 熵，热力学中表征物质状态的参量之一，其物理意义是体系混乱程度的度量。熵是用以表示某些物质系统状态的一种量度或说明其可能出现的程度。(或者说是描述一个孤立系统中物质的无序程度)。 负熵即熵减少，是熵函数的负向变化量。 负熵是物质系统有序化、组织化、复杂化状态的一种量度。 负熵就是熵的对立，熵代表的是无序，而负熵表示的则是有序。汲取负熵，可以简单的理解为从外界吸收了物质或者能量之后，使系统的熵降低了，变得更加有序了。熵增就是功能减弱，人的衰老，组织的懈怠等等，这些都反映出功能的丧失。 生命之熵包括三个方面：物质负熵，包括吃、喝、呼吸、睡眠和运动等；信息负熵，包括学习知识技能，与别人经常交流分享碰撞产生思想；心理负熵，积极心态等。 因此，我们吃的东西必须本身非常有序，即食物必须低熵，所以我们动物只能吃生命。植物则有所不同，对于植物来说，最根本的负熵来自太阳的阳光。阳光是整个地球上所有生物所汲取的负熵的根本来源。因此，我们以后不要只感谢太阳带给我们的无限能量，一定要在后面加上一句，感谢太阳带给我们的负熵！ 熵理论的应用是很广的，有宇宙天文学、物理学、生物学、环境学等。把熵理论从自然科学引入到社会科学、企业管理，是新的创见。熵的规律大概有四个方面: 第一个规律是只有开放的系统才能熵减; 第二个规律是负熵打破平衡，促进熵减: 第三个规律是引入负熵要适量并且高品质，负熵不是越多越好，负熵的质量很重要: 四就是熵增和熵减的对抗消长. 关于熵的规律运用，我们主要从如何构造一个耗散结构方面展开。孤立系统的熵永远向熵增的方向发展，但现实中，生命体为什么能够从伤病中恢复，企业为什么能从衰老中走向新生，都是因为熵减的效果。通过构建耗散结构，开放引入负熵流，远离平衡态，产生张力，通过活性因子等等元素的构建，最后产生系统熵减，又能够重新有效地创造价值。 企业在发展过程中，熵增是一个必然的趋势。从它的内部，由于经营规模的扩大以后，管理的复杂度也变大了，历史进程中的冗余的东西，不创造价值的东西会越来越多，边际效益也在递减；再加上外部的技术进步、新商业模式层出不穷、产业周期规律等等因素，就会不断的对企业构成种种威胁，最后就表现为企业创造价值的功能失效。熵增达到极值，企业崩盘随时发生，因此有效认识企业熵的体现，对症下药，有效的熵减，企业发展就是健康有序的。 企业熵的具体体现： 首先是企业改革举步维艰。谈到企业的改革之路，企业管理层都会激情高亢的一番言论。可以说似有大帅之风，落实到地的去执行，却是困难重重，由于既有利益的潜在影响，组织人事繁杂，各个环节与节点上的矛盾让改革与创新总是胎死腹中。 二是学习与技能止步不前。由于企业在经历完创业、萌芽、幼儿、成长、成熟之后，企业内部人员的惯性思维，安乐意识浓后。企业的战略转型，需要企业人员要脱胎换股的去学习来提升技术与改善技能。需要从原有专业转换到新的专业，不是简单的业务转型，是人才技能全面转型。即便意识到企业未来发展需要转型，由于仅停留在书面或语言上，企业就会如柯达公司一样，无法再次享用数码科技的盛宴。但据悉柯达公司是有此方面的创新，世界第一台数码相机是柯达公司在1975发明的，就是因为内部管理人员学习不足，决策失误，企业最终无缘数码科技市场的舞台。反而是一些新的创业公司，在各方面不全的情况下，却是发展的如日中天，小公司的创新与学习日新月异，每天都在突破，技术的创新也不是一般的大公司可以媲美的。小公司重在创新与技术的创造，大公司却是求稳，重在短期利益羁绊太多。目前大多的“独角兽”公司大都是小公司创新典范。 三是组织臃肿，工作效率拖累了企业的创新。繁琐管理，表现为冗长僵化的流程，层层的皇室架构组织，几十个上百个不同部门与领导的审核，PPT满天飞，汇报汇报再汇报就是不决策，决策了一层层选择性执行、扭曲执行，于是又派生出类别繁多的管控机构，企业内部出现了众多警察与监督机构，不但让的新的IDEA死在途中，还无形中增加了企业的内部管理成本，也损失了更多的机会成本。企业熵增主要体现在： · 内部管理变得日趋复杂，往往意味着企业文化出现了问题，互相之间的信任缺失，团队的事业追求在削弱。部门拉帮结派，追求帮派小利益，形成不利于企业管理的非正式组织； · 保护主义，在企业中的具体体现在各部门在企业中形成了一个个的独立系统，部门之间画地为牢，部门利益高于企业利益，造成跨部门沟通不畅； · 组织松散，无法有效管理战略目标。 · 组织懈怠 ，沉寂于平衡，落寞于死水。 · 流程僵化，缺少灵活性，效率低下。 · 技术创新乏力，没有核心技术能力，在低端死拼。 · 高层管理者有私心，凌驾于制度之上。 · 各谋私利，只顾个人，不要集体。 · 企业文化落后，没有团队精神等。 企业为了弥补信任的这些熵增缺失，就增加更多的管理动作，而这些管理动作如果设计不当，可能会进一步削弱相互信任，把内驱力、事业心变成考核驱动，没有激励就不干活，不监管就违规，责任权力的碎片化等等，如此陷入恶性循环周而复始。 四是制度滋生了太多的企业熵。企业的激励机制与福利制度是有两面性的，好的一方面就是让企业全员努力工作，创造更好的价值。不好的一方面是随着时间的推移，由于年资的增长与薪水提升以及稳定的福利制度，人的惰性就会出现，沉沦于现有的工作与生活，对新生的事物与创新麻木，更多是千方百计的阻碍。让企业的熵流无限增加，企业的创新与活力缺乏，企业的成长动力也必将减弱。况且即便是企业员工积极的配合，但是由于年龄的增长，人的智慧与创新也不是无穷无尽的，相对也是比较慢的，与市场发展的速度未必一致。华为公司就意识到此问题，在2008年新的劳动法颁布之前，辞退了较多的企业员工，并给予了丰厚的补偿，后重新签订合同，避免了员工安逸的思维。而且华为公司也明确规定了企业中高层最高任职年龄的限制，还有对于福利制度也有5年期限的一个规定，由于企业中高层薪水是工资+股权+奖金，为了避免后期股权即得利益的隐患，故对股权是有一个5年期限的制约规定。让所有时有风险意识，减少安乐隐患对企业创新的影响。 耗散结构理论指出，系统从无序状态过渡到这种耗散结构有几个必要条件，一是系统必须是开放的，即系统必须与外界进行物质、能量的交换；孤立的系统势必熵增，相反就会熵减；二是系统必须是远离平衡状态的，系统中物质、能量流和热力学力的关系是非线性的；没有温差就没有风的流动，没有地势差就没有水的流动。三是系统内部不同元素之间存在着非线性相互作用，并且需要不断输入能量来维持。非线性意味着要洞察技术突破、商业机会爆发等产业周期拐点和宏观经济周期拐点，调整资源配置策略。 企业熵减措施 一是必须坚持改革之路。改革之举需要在企业整个发展历程之中，不是朝夕之举，需要萌芽-幼童-成长-成熟-衰落各个环节。即需要在逆境中从企业管理、技术、人力、战略、文化不断进行科学有序的改革，也要顺境中，用放大镜的模式从细节到长远规划来进行全面的改革，让企业核心力持续领先，决不在低端产品用臂膀与人血战，用先进的管理与创新的技术来引领行业。华为花费巨额费用，从1998年开始引入IBM对华为进行再造。20多年的时间让华为插上了翅膀，销售额从创业之初的10亿人民币到2018年的7500亿，几百倍的增长也已超过了IBM，这是一个商业奇迹。据说IBM都有点后悔指导华为的改革之路。 二是建立有效的学习型企业。任正非曾说：用最优秀的人培养更优秀的人。国家是这样，企业更是如此，企业需要引入较好的培训资源，加大科研与技术的创新投入，决不在科研与技术创新方面妥协。并且在建立学习型组织方面引入较好的激励机制，可以让学习者无后顾之忧。因为科研与技术创新是需要时间的，如果企业不能正视此问题，就会出现因利益而尴尬的情况，降低了学习型组织有积极性并增加消极性。华为在引进IBM管理改革之时，亦从社会与高校引入了高端人才，特别是人大的博士引入为最。目前华为不仅有自已的大学，仍在世界各高校用高薪招聘天才。 三是组织变革，有效的放权。中国有句古话，用人不疑，疑人不用。企业需要懂得适当的放权，权力过于集中，就会出现层层的监管机构与人员，有效的决策与建议及发明制造被影响、耽搁、放置。就如柯达错过数码相机，微软错过搜索引擎，诺基亚错过智能手机。不是这些企业的科研人员没有此方面研究，而是企业高层的决策效率让机会从身边流走，并致企业此类的科技人员被迫离开公司或被其它企业高薪挖走。有效的组织变革及合理的授权，必将让企业的活力重展，从而减少了熵增的出现，熵减与负熵流重整企业从无序到有序。 四战略决策必须适时快捷，不可以盲从。 企业的高管与专家大多数是从传统业务成长起来的，对于新业务未必都有深刻的洞察和知识更新，新业务也必然引发新的权力分配，这导致公司原有的思想话语权、决策权的重新调整。对此需要企业对这些老人进行因地制宜学习培养，培养变革领导力用适者生存，不适者淘汰来进行引导，不迁就任何一个违背企业战略的人或事。决策需要快捷，不能拖沓，否则机会就会失去。还有决策不能盲从，需要有慧眼，需要是引领行业技术前端，否则就会如惠晋公司一样。惠晋企业本身就有惠普之道：1、重视技术创新，坚持在研发上的大幅投资；2、创立之初就倡导要激发员工的个人主动性；3、为员工提供优先入股权和利润分享等等，鼓励大家分享价值来共同创业。但就是因为战略的摇摆与不确定，持续更换CEO，不同的战略决策让公司在错误的路上越走越偏，文化与技术创新不前，企业的凝聚力降低，恶性循环加剧。 五核心竞争力战略明确。做企业不是要做到大而全，需要要某一方面找到差异化优势或竞争力。核心竞争力战略不可以朝三暮四的摇摆不定，要有挥刀斩臂的黄盖气魄。企业的管理做不到满树开花，必须要该裁剪的裁剪，该去除的去除，做必要的熵减，一味的固守在既定的轨道或专业，缺乏新洞察，新思想，新管理，新技术，那就是熵增。不然即便满树结果而果实残缺不一没有核心竞争力，失去机会也失去市场。 六构建内部熵减系统 内部熵减系统的构建或者说自由整合，需要企业有催生此熵减活动的沃土，让熵减活动在企业内部自由生长，当然这里的熵减都是有价值的，过多的熵减也是不利的。也就说当企业出现局部的熵增之时，如管理效率低下，技术创新落后等之时，由于企业较好的激励机制让企业一些有智慧的人自发的来进行改进或变革，即进行熵减。导入负熵流，企业进行自愈式改善。故有效的激励机制（从股权，红利，奖金进行鼓励），将会让企业构建起一个有效的熵减系统，有效杜绝熵增，让企业始终在有序中运行。 总而言之，熵对企业来说一个具有两面性的东西，它生于企业的无序混乱之中，熵增让企业更加紊乱，发展迟缓。因此企业管理必须正确认识熵与熵增，并科学逐一熵减，让企业，走在开放、创新、融合之中的有序之路，保持耗散结构，打破平衡状态，为企业腾飞保驾护航。 文章来源：世界经理人 作者：张培泉 |
