01 企业管理是一门科学 企业的管理是一门科学。所谓科学，就是有原理、定理和公式，也就是有规律可循。你掌握了规律，可能不一定可以解开难题，但是不掌握规律，一定解不开难题。 在企业管理这门科学中，有三个核心工具需要掌握：预算、文化和监察。 1、预算。无论是五年战略还是十年战略，无论发展计划多么宏大，企业落到日常经营和管理时，都需要考虑预算。你需要制定和控制当下的预算，让企业能够稳步发展。 2、文化。企业管理最终一定要靠优秀的企业文化来推动和运转。 3、监察。一套良好有效的监察体系能让企业管理效率提高，形成一种比较好的风气。 那么企业管理的目标应该是什么？强将精兵奔小康。首先，企业怎样才算达到小康？需要做到以下三点——在细分行业数一数二；能够持续成长；受到员工、同行以及社会的尊重。 一只羊带着一群狮子，打不过一只狮子带着一群羊。也就是说，企业一定要有强将。强将要符合这三个特点： 1、能够制定正确而高明的战略，是企业领军人物的核心职责。如果战略错误，再努力也行不通。高明的战略常常能运筹帷幄之中、决胜千里之外。 2、会管人。团队领导要能够独立组建团队并带领团队实现目标。 3、会管事。无论好事还是坏事，团队领袖都要能够有效应对并妥善解决。 强将之下必须要有精兵。志同道合、主人心态、令行禁止，是成为精兵的三大要求。当企业具备足够的精兵，领头的人又能制定正确而高明的战略，且会管人会管事，那么这个公司一定会管理得井井有条、发展得蒸蒸日上，从而奔向“小康”。 02 企业如何打造精兵强将？ 接下来的问题是如何打造精兵强将。答案是要靠企业文化。对企业来说，企业文化就是一种对使命、愿景和价值观的共同认同和践行。不要认为企业文化是大企业的专利，任何企业从一开始建立，就应该明确使命、愿景和价值观，并且牢牢依靠使命、愿景、价值观进行管理。 让使命、愿景、价值观有效落地，需要一些工具方法论。拉卡拉是从这三个角度让使命和愿景落地的。 第一，经营方法论。我们的经营方法论是建班子、定战略、带队伍。这是公司高层人员必须遵循的思维方法和行动逻辑。掌握这套经营方法论，是实现使命和愿景的必要条件。 第二，管事方法论。管事是“先问目的，再做推演，亲手打样，及时复盘。”一个产品做不做，一个项目做不做，都需要按照这四步来考量。每个人的做事方法不一样，水平也各有高低，管事方法论就是保证80%的干部在80%的情况下，可以把所有的事管到80分。 第三，管人方法论。管人是“设目标、控进度、抓考评、理规范。”企业管人不能听天由命，必须要有一定的规范来摆正方向，提高效率，让所有的人都走在正确的方向上，这样才能保证企业设定的目标能够最大程度地实现。 价值观如何落地？很多时候，为什么企业价值观在墙上写得清清楚楚，且天天在讲，但我们在做事的时候还是违背这个价值观？因为价值观不可空谈。价值观的落地，必须要有工具和方法论。拉卡拉的“十二条令”，就是为了让大家知道如何按照价值观去实践和落地。当普通员工、中层干部，一直到总裁、董事长都按照这十二条令做的时候，我们就能践行企业的使命，实现企业的愿景。“十二条令”包括指令、行动、沟通和汇报四个方面。 指令的三条“令”：确认指令、及时报告、全员周报。 确认指令。指令丢失或者被误解的危害非常大。确认指令就是保证简单任务、复杂任务、转达任务的指令能够被清晰地确认。收到指令后必须第一时间回复，并确保上下级理解一致。 及时报告。指挥官只有了解辖区内的敌情和变化以及每个下属的进展，才能做出正确的判断和部署，因此及时报告十分重要。它能保证指挥官的每一条指令都在不折不扣地被执行。及时报告需要做到及时回报、及时汇报、及时通报和及时求援。 全员周报。全员写周报是解决上情下达、下情上达等信息沟通问题的有效管理工具。周报的撰写，需要对上周工作进行复盘，并制定下周工作的计划，发送上级，抄送上级的上级，这样可以有效避免部分管理者对下属工作信息的封锁。 行动的三条“令”：说到做到、保持准时、解决问题。 说到做到。不能“说到做到”的危害非常大。对自己来说，不能说到做到，久而久之会被贴上不靠谱的标签；对别人来说，不能说到做到，必然会连累同事和相关部门工作无法按期达成。所谓说到做到,就是按照承诺的时间，在承诺的性价比内保质保量地做到。这就要求我们想清楚再承诺，承诺的时候要留有余地，承诺了就要竭尽全力去做，做不到要第一时间告知对方。 保持准时。在企业内，不准时会浪费别人的时间、影响自己的形象，最重要的，会影响工作。因此，保持准时很关键。保持准时就是在约定的时间内准时做约定的事情。如何保持准时？首先要理解什么是准时；其次要把保持准时当作自己修身的一个要求来对待；最后要预留足够的时间以及有效的方法来做到准时。 解决问题。解决问题是人才的重要标准之一。所谓解决问题，就是把阻碍我们前进的障碍都清除掉。解决问题是行动而非想法，是你的必要职责，一定要起而行之。如何解决问题？首先要学会逢山开路，遇水搭桥；其次要懂得分阶段解决问题；最后解决不了问题时，一定及时求援。 沟通的三条“令”：日清邮件、会议纪要、事事备忘 日清邮件。日清邮件就是所有发给你的邮件，最迟不能迟于发件人发出后 24小时做出回复。日清邮件可以保证工作效率，让干部把全部心思都用在工作上。日清邮件的正确处理顺序：重要且紧急—紧急不重要—重要不紧急—不重要不紧急。 会议纪要。会议纪要要记录会议产生的精华、结论以及落实计划，可以作为资料备查。会议纪要一定要指定合适的人去做，会议主席要第一时间亲自审定会议纪要，并把内容24小时内发给参会者，以及与会议内容或结论相关的人。 事事备忘。这主要是说要有写备忘录的习惯。备忘录有记录、确认、提醒的重要作用。写备忘要注意什么时候写（一般是和上级谈完工作后就写）、写什么（原则上只要是你认为需要知晓和记住的信息，都可以写）、怎么写（清晰、简洁）。 汇报的三条“令”：三条总结、一页报告、统计分析。 三条总结。不管是什么总结，都一律要求用三条说清楚。因为唯有简单才能被理解；唯有被理解，才能被记忆；唯有被记忆，才能被执行。习得这项能力，需要你不断归纳、总结、提炼，再归纳、再总结、再提炼，并尽量清晰、准确的口语化表述出来。 一页报告。一页报告就是用一页纸写完报告，原则上不超过1500字。报告唯有短，才容易被阅读。此外，你需要先写结论，并给出相关的建议，这样才能引起对方的重视和注意。写一页报告可以按照“结论—理由分析—行动建议—附件”的结构。 统计分析。统计分析的核心是用数字说话，做定量分析，并多用同比、环比和百分比。因为用数字描述更准确，而有对比则更清晰。做统计分析时，要自己和自己比，要和兄弟单位比，要和竞品比，尽可能地取长补短。 03 企业文化，让公司走得更远 作为企业一把手，管理企业要基于文化，奔着预算，最后加一点监察。企业越大，监察越重要，因为要防止贪污腐败等系统性风险。而企业落到日常经营和管理时，都需要考虑预算，否则容易偏离实际。至于企业文化，一定是管理与经营的核心之一。只有大家对使命、愿景和价值观有着共同的认同和践行，企业才能得到更高更远的发展。 怎么样用企业文化管理公司呢？ 第一，提出来。要把企业文化提出来，明白使命、愿景、价值观是什么。这是一把尺子，公司所有人都照着做，就会产生很多精兵强将。不要担心现在想的内容不完整，先把确认的东西提出来，然后随着时间的推移慢慢去补充和完善。 第二，天天讲。企业文化需要天天讲，让大家能够记在心里。 第三，融入业务。怎么融入业务？第一个工具叫复盘，复盘的时候在企业文化上找到依据。第二个工具是考评，多考评多核查，让企业文化能够充分落地。 第四，以身作则。企业领导人不能只要求别人做，自己却不做。 最后，怎样导入五行文化体系呢？首先是梳理清楚自己的使命、愿景、价值观。其次，导入十二条令。十二条令不仅仅是对于员工的要求，也是对领导人的要求。当你能够充分践行十二条令时，你就会成为公司里靠谱的人。最后，学习一些先进的工具和实践方法论，比如经营方法论、管事方法论、管人方法论等等。 企业管理是一门需要不断学习的科学，当你用正确的方法学会它、掌握它，企业发展就一定能得到有效的保障。祝愿创业者们都能懂得管理、善于管理。 Q&A环节 Q：是不是在企业达到一定体量后再提企业文化会更好？ 孙陶然：企业文化在企业创办的时候就产生了。像企业规章制度、员工操作流程这些其实就是企业文化，它们是企业文化最低端的展现，当你把它们提炼成价值观、使命和愿景后，就产生了严格意义上的企业文化。越小的企业，越要讲企业文化。企业很小，怎么吸引人才？很多时候就是靠你的使命、愿景、价值观去吸引人才的。不管多小，一个企业没有使命、愿景、价值观，就不是一个合格标准的企业。 Q：如何看待联合创始人在企业中的角色？ 孙陶然：我们要弄清楚跟企业有关的人分三类：股东、员工、朋友。这三种角色不能搞混。联合创始人这种角色是在股东层面上聊的，在经营层面没有联合创始人，经营层面只有总裁、副总裁、员工，所以不要把联合创始人放到经营层面上。总的来说，我有这么几个建议： 1.联合创始人是股东层面的事，不要代入经营层。 2.把联合创始人更多地当作是一种光环和荣誉。换句话，不要把联合创始人在经营层面抬得很高。 3.企业必须有一把手。创业公司怎么强调一把手的力量都不为过，不要找强将，因为强将就是你。一个企业必须有一个老大，不能有几个人权力差不多，靠投票表决。董事会上才需要董事投票表决。经营上必须最后由一个人做决定，必须有一个最高领导，按照一把手的思路从头到尾做下来。你要把所有情况和可能性分析清楚，选择出目标、打法、激励，形成一套相匹配的方案。当然一把手还要有点自知之明，对自己要有点限制，不能过度自大。 Q：合伙股东掌握的资源越来越多，如果他要增加股权分红比例怎么办？ 孙陶然：因为不了解具体情况，只能讲一些原则。中国古代有帝王之术，也有厚黑学，也有法家教秦始皇、汉武帝怎么管理国家。对企业来说，大股东怎么管理其他小股东呢？一把手怎么管理下面的人呢？这里面有很多原则，根上来讲有两点一定需要把握。 第一，在机制设计上一定不能失控。从一开始就要设计成不能失控的机制，要想当老大，必须能驾驭的住所有人。如果高度依赖于下面的某一个人，这就是你的机制设计有问题，或者过程控制有问题。比如分配业务的时候，不能让某一个人掌握大部分的销售额和业绩，一定要做好流动和平衡。当然也不能平衡过度，平衡过度人就会丧失积极性。 第二，恩威并施。所有的君王都讲究恩威并施，让底下的人既怕他，又感恩于他。对企业创始人来说也是如此，你要学会洞察人心，这是很复杂的事，也是有意思的事，一定要去做。 Q：企业如何做薪酬上的分配？ 孙陶然：首先，如果人才都是因为钱而来的话，那么这个企业的凝聚力就有问题。企业要靠文化来吸引人才，人才只是奔着钱来的话，一定呆不长久。回到薪酬分配的问题上，总的来说，越基层的人才，越要用工资和现金的方式去激励；越高层的人才，越要考虑用期权、股权去激励，并要让他牢牢地认同企业的使命、愿景和价值观。 Q：企业如何做KPI考核？ 孙陶然：第一，对于没有做出产品或者没有确定卖法的企业，这时候核心KPI应该是找到商业模式，而不是成本控制到多少、收入做到多少。第一阶段的企业，核心是要做出产品，找出卖法。企业不同的阶段，要定不同的指标。 第二，指标一定要少。指标太多的话容易抓不住重心，导致得不偿失。 第三，把企业文化纳入KPI考核。有时候相对数据上的KPI，你的工作态度更重要。你是不是负责任，是不是足够进取，是不是把公司的事当作自己的事来做，这些相比于生硬的KPI数据更为关键。而要做好这些，就一定要靠企业文化，用企业文化来凝聚和激励人才。 信息来源：北京创业未来传媒技术有限公司 作者：i黑马 |
