说起开会，让人头疼的不是会议本身，而是低效会议对时间的浪费。 比如临时拉你开了2小时的会，信息都没同步，就要你给出建设性建议。没看法就是不认真、没洞察。这种会想开就开，完全不考虑你有没有时间。 邀你参加的时候，不允许拒绝。有种“这会没你开不了”的感觉。你参加后，发现自己就是个工具人。浪费了时间不说，还得加班完成原本的任务。 发起者滔滔不绝，会议开得像个人演讲，其他人听不懂、也抓不到有效信息，只好坐等结束。会后还要被抱怨“参会不积极，不发表个人看法，没有参与感。” “遇事不决，先开个会”的做法没问题。关键是你是否知道开会的目的，该如何正确、高效地开会。 低效会议背后的“三种主义” 做管理的二十几年里，我开过很多会。我发现会议低效的原因，无非就是下面这三种情况。 第一，专业主义 所谓的专业主义，就是他总是在开会的时候告诉你，他是专业的，你要听他的，你不听他的，就是你不够专业。许多技术出身的领导容易出现这个问题，比如说技术总监。 被专业主义思维限制的领导，总是沉浸在专业领域当中，没有向外看的意识，不会和其他部门建立链接。一旦出了问题，就会甩锅、死不认错，非常固执很难沟通。 任何部门的工作，都有其专业性。我常说，判断一个部门有没有贡献，专业只是最基本的，更重要的，是它能不能为其他部门创造价值。 如果一味认定别人都是错的，只有自己的是对，没办法和其他部门做好沟通、协同，这个部门最终会被淘汰出局。 第二，本位主义 有本位主义思维的人，开会只会考虑本部门的利益和诉求，完全不考虑公司的目标和长远发展，甚至把个人利益凌驾于组织利益之上。 一旦有其他部门指出问题，他会立马发脾气、态度强硬，认为对方是来质问他、挑战他的权威。 这样的领导，对人对己有两套标准，善于利用规则漏洞，为自己、本部门牟利，凡是不利于他的都要反对，公司最怕的，就是存在这种精致利己主义的管理者。 同时，本位主义是跨部门沟通、协同的最大障碍，它会打造无形的部门墙，增加部门间的内耗，浪费公司资源。 这些本位主义的领导看似得到了很多，但是只追求自己的价值的，不在意组织利益的人，就无法创造更大的价值。 第三，形式主义 这里的形式主义，就是指只做表面功夫没有结果导向、做给别人看的管理者。 开会浮于形式，既不落地也不执行，怎么可能有效果？ 很多销售主管，一到下班时间就要开会，美其名曰总结复盘。 但你只要仔细听就能发现，哪怕员工的汇报跟流水账一样，他也毫不在意，员工提出的问题和需要协同的工作，只是口头答应，坚决不会执行。 这种形式主义的会议，也是最让人深恶痛绝的。除了浪费时间，没有任何意义，员工也会被搞得疲惫不堪，影响工作效率。 正确开会的七步曲 下面，分享给你一个开会的方法，至少在酵母内部，这个方法能极大提升会议的有效性。 我把它叫做“会议七步曲”。 第一步：明确会议目标、达成的价值贡献 就是说我们每次开会，都要目标明确，聚焦解决一个问题。 对于日常会议，把时间控制在1小时以内。让与会者知道为什么开会，才能高效解决问题，带着结论回去。 跟我开过会的人都知道，他们一进来我就会强调，本次会议的目标是什么，结束后，一定会确认这次会议对他、对我有什么价值。 第二步：只邀请有效人员参加会议 开会的时候，只邀请有效人员参加，不要随意扩大和缩小会议规模。 这时候，有人会说：我怎么知道该让谁参加，万一漏掉了关键的人怎么办？ 其实只要确定了开会的主题和要解决的问题，我们就知道谁必须参加，谁不需要参加。 下面举几个场景化的例子。 比如，你要开决策会，只需要让关键人员参加即可。 让不需要参与的人进来，他们既没有发言机会也没有决定权，只能傻等，就是在浪费别人的时间。 优秀的管理者不仅要珍惜自己的时间，更要尊重他人的时间。 如果是学习分享会，要尽量多的让相关人员参加进来。 比如说，老板要推动一个学习分享会作为公司内训。就不能只跟主管的领导说，还要跟负责执行落地的关键员工直接传达任务，因为做这件事的是关键员工。 否则信息向下层层传递，一定会出现误差。到时候，就需要浪费更多时间去纠正 。 但是对于涉及隐私的谈话，像是绩效面谈只能一对一沟通，最多加上人力一起。 如果让协同部门的人一起也参加，这个会很难听到员工的真实想法。 如果你需要宣布重要事项，就务必让全体成员参加，一起通知大家。 第三步：所有人做好会议相关的准备 开会，主持人是关键。 会前，主持人要确保参与者知道会议目标和进度议程，确保收集到所有会议所需的报告、数据等资料。 比如很多公司的销售会，动辄六七个小时，老问题没解决，就要研究新问题。 这就是会议主持人在会前没有做好准备工作、安排好会议流程。 参与的人只好发散性讨论，当大家没有聚焦在一个问题上，就容易出现扯皮、推诿。 你被要求参加会议，但不需要你提供数据、准备资料，那说明这个会你不用参加。 第四步：有效的会议主持人 就像前一条说的，主持人需要追踪、敦促与会者做准备，控制会议进程、确保本次会议有结论、大家能拿到结果。 主持人要把控会议的节奏和流程，保证会议方向不跑偏，始终围绕重点。没有好主持人就没有好会议。 第五步：严格遵守会议流程 高效会议，必须要严格控制流程和时间，不在细节上做纠缠、确保会议讨论事项能顺利讨论完且拿到结果。 第六步：达成共识 并不是每次开会都能拿到最终结论，哪怕只有阶段性的结论，能达成共识就推动问题解决进度。 第七步：必须有跟进记录 达成共识之后，有跟进的规划、有会议记录，有落地的措施。 你开会是为了总结经验或推动工作，会后没有及时跟踪反馈，也是一种浪费，让经验白白流失。 说了这么多，那到底怎么开会呢？下面给你分享几个开会场景的案例。 几个开会的场景化案例 1、在线营销部门老大和老板做营销预算，该怎么开会？ 你首先要知道营销预算的总池子是多少，才有目标规划。想清楚你要什么、老板要什么、共同目标是什么。 提报的方案里，要体现双方价值，明白你想要什么，也要明白老板要什么，你能提供什么价值。 给出具体细节：比如广告投放下去，能带来多少销售额，ROI具体是多少，这笔预算如何花得有效率？ 邀请相关的人（KP）参会，包括老板、财务、人力等。 发会议通知，把分析报告发给与会的人，并要求大家都在会前看过报告。 2、与协同部门意见有分歧，如何开会？ 常见的是销售部门和运营部门关于线索质量的分歧。 销售部门认为你提供的线索数量、质量都不达标； 而在线营销部门认为销售可能有跟进不及时、与客户的沟通不专业的问题。 这种情况下，想要解决分歧、做好协同，会议目标第一件事：想清楚你要什么，你们共同要什么。 销售部门要提高业绩。而你想要销售线索被珍惜，提升线索转化率，提高销售能力，而不是急功近利或者挑三拣四，对每一个渠道来的线索应该有不同的跟进、转化策略。 说到这里，其实你们共同的目标，是为公司带来更多业绩。 所以，你想要销售珍惜线索，就要讲清楚线索是怎么来的，成本投入是多少。 通过数据分析，对比同类线索在不同销售手里的转化率。通过案例证明哪些线索是被浪费掉了（不当跟进、客户投诉），哪些被放弃的线索再重新跟进后，带来转化成交。 你要用数据和案例来证明你的推论或者想法，因为数据不会说谎。 最后，总结一下：只要你在会前做好充分准备，厘清会议目的、参与者、会议价值、把控流程、聚焦问题，就一定能让会议变得高效。 管理工作中，开会必不可少，但是乱开会，就是对时间最大的浪费。而优秀的管理者，不仅珍惜自己的时间，也尊重他人的时间。 信息来源：企业管理 |
